通读全书，颇有感悟，其中这样一个故事令我深思：
从士兵到将军——在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命了一个军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示“绝不让他辞职”，这大大出乎所有人的意料。在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无能的将军了。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁地给出了这样的回答：“虽然他表现不佳，但那时他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要承担他的一切，无论好坏。我会尽全力使他成为合格的将军！”此话一出，所有人都为之动容，而那位军官，更是对巴顿非常感激，从此奋发努力，真的成为一名合格的将军。巴顿将军的这个做法，产生了三大效用：其一，使那位军官对他心存感激，奋发向上，成为真正的可用之才；其二，让其他人愿意围在他身边，死心塌地地听从号令；其三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好中层。在巴顿将军身上，有一个鲜明的特点：非常善于将一群乌合之众，打造成一支所向披靡的铁军。
看了上面那个故事，不难明白，为什么巴顿将军能够做到这一点了。对上级，巴顿无限忠诚，而对下级，又非常有承担力。这样的中层，上级信任，下级拥护，理所当然地拥有最广阔的发展前景。诚然，作为医疗卫生部门的中层，同站场上的打仗、战斗的军官无法比拟，但在实际工作中又有着惊人的相似处。医院就好比是个军队，院长、副院长、医务科、护理部等就好比是军队的司令、军长、参谋长、师长等等，良好的沟通、紧密的协作、有效的执行是整个团队正常运转的基础，不论军队或者医院，都是一样。作为中策，首先是要对院领导负责，在工作中需无条件的执行医院领导和相关职能部门的“正确”方针，认真履行工作职责，完成制定的工作计划，遇到特殊重大事件及时向主管部门汇报、沟通，保证院部的政策、计划能够顺利的执行、落实；对待下属需能够设身处地的理解其处境，同时严于律己、以身作则，做好下属的榜样，做到宽严并济，团结同事，为下属创造良好的工作氛围，并坚决完成院部布置的各项工作任务。具体本人的理解如下：
1.中层是单位的核心力量，要当好管理者，先当好被管理者。
2.中层管理者必须具备的四大核心能力：与上级有效沟通、保证完成任务、做解决问题的高手、打造高绩效团队。
3. 中层管理者牢牢记住“一流=忠诚+能力”这一公式，并时刻围绕 “怎样想”、“怎样做”、“怎样超越”三个方面去努力。
4.中层最怕：一怕得不到上级的信任；二怕得不到下级的拥护；三怕得不到同级的支持和配合。
5.从八寻俊邦的经历中，我明白了这样一个道理：忍辱并不代表无能，今天的忍辱，是为了明天能够更好地负重。
6. 一流的中层管理者都应该明确以下三点：小不忍，则乱大谋当你的决策和工作能力受到怀疑与不理解时，如果激烈争辩甚至愤然离去，都可能会导致你的理想、价值无法实现。若能忍得一时之气，将眼光放长远，日后必将成就大事。当受到批评甚至辱骂时，一流中层管理者会立即自我反省，是否因为自己的能力不够，或做事方式不妥。有时，我们很难看清自己，而旁观者的眼睛总是能看到我们的不足。不妨将此当作我们成长的契机，放下架子，让“辱”引导我们改正缺点，完善自己，迅速成长。
综上所述，一流的中层必是最有承担力的中层。他不但对自己工作范畴之内的事情尽职尽责，更会主动承担额外的工作。正是这样的承担力，让他获得了快速发展的机会。在大多数人的印象中，领导最欣赏的是“忠臣”式的中层。但实际上，仅有“忠”，已经不能适应时代的发展。最好的中层，不仅是忠臣，更要是能臣！因此，作为一流的中层管理者，必须具备“忠+能”的双重素质。愿我们二院尽是“忠+能”型的中层，也愿二院的发展前途光明、一帆风顺！
